Конфликта принято бояться, а его потенциал для развития отношений обычно остаётся незамеченным. Разбираем, как устроен конфликт, почему в самый острый момент нами управляет «слон», а не «всадник», и что помогает вместо победы любой ценой искать то, ради чего конфликт на самом деле возник.

Екатерина Сергеева, психолог организации, конфликтолог, медиатор, автор книги «Общение без давления»

1. Начнём с рисунка

Прежде чем говорить о теории, предлагаем короткое упражнение: оно показывает отношение к конфликту точнее многих рассуждений. Возьмите лист бумаги.

Нарисуйте конфликт так, как вы его понимаете: огонь, гроза, туман, тёмный лес, клубок змей, что угодно.

Схематично изобразите, где в нём находитесь вы: в эпицентре, в стороне, среди наблюдателей. Вы большой или маленький, нападаете или прячетесь?

Прислушайтесь к себе 15–20 секунд. Что вы чувствуете: жар и желание отодвинуться, холод, затягивание, желание убежать?

Один рисунок не диагностика, и по нему нельзя судить обо всех конфликтах жизни. Но проективные техники нередко показывают общее отношение к столкновению. Самая частая реакция, которую наблюдает конфликтолог, — отстранение и роль наблюдателя. Мы социальные существа и инстинктивно стараемся избегать конфликтов. Отсюда парадокс: люди приходят с запросом «улучшить отношения», но не готовы эти отношения прояснять, то есть идти на прямой разговор. А без него отношения чаще портятся.

Ничто так не укрепляет отношения, как хорошо пройденный конфликт.

Практика в бизнесе, консультировании и личной жизни подтверждает эту мысль: улучшить отношения без конфликтов вряд ли получится, на каком-то этапе прояснять придётся. Поэтому наша цель не в том, чтобы дать алгоритм «разруливания» любой ссоры (универсальных алгоритмов нет), а в том, чтобы показать: конфликтовать не страшно, это интересно, а иногда и выгодно.

2. Что такое конфликт

Единого определения нет: конфликт изучают экономика, право, психология и многие другие науки, и каждая видит его по-своему. В психологии конфликтом обычно называют столкновение двух или более сторон по поводу реального или воображаемого ущемления интересов, настоящего или будущего.

Слово «воображаемого» здесь принципиально. В 1928 году социологи Уильям и Дороти Томас сформулировали идею, которую называют теоремой Томаса: если люди определяют ситуацию как реальную, она реальна по своим последствиям. Если я заранее предвзята к человеку, то, скорее всего, рано или поздно сама спровоцирую конфликт, даже если оснований для него не было.

Из-за чего конфликтуют

Условно выделяют четыре основания конфликтов:

ресурсы: деньги, земля, квартира, машина;
ценности: представления о правильном и неправильном. Психолог Джонатан Хайт описал шесть «моральных оснований» (забота, справедливость, свобода, лояльность, авторитет, святыня), на которые по-разному опираются люди и культуры; это обсуждаемая в науке теория;
отношения: базовая потребность быть значимым, принятым, любимым;
поведение: например, кризис трёх лет у ребёнка, классический пример поведенческого конфликта.

Кроме того, конфликты делят на внешние (с другим человеком, группой, организацией) и внутренние (то, что мы называем жизненными кризисами). Здесь речь пойдёт о внешних.

Конфликт — это не только ссора

Самое распространённое заблуждение: конфликтом называют инцидент, то есть драку, ссору, судебный иск. Но конфликт начинается задолго до него. Любое напряжение, предвзятость, настороженность уже его предвестники, а поведение, которое их питает, называют конфликтогенным. Инцидент — это непосредственное столкновение, в котором формируется образ врага: «он мне нахамил», «не уступил», «не дал премию». Затем складывается собственно конфликт, сумма напряжения и ситуации.

Если в нём задержаться, он работает как воронка и втягивает всё новые ресурсы. Супруги поссорились, жена пожаловалась маме, подключились дети, муж рассказал друзьям, жена подругам, история попала в соцсети, и каждый, кто занял чью-то сторону, стал ресурсом конфликта. До суда доходит уже не пара, а целая толпа с адвокатами и защитниками.

Поэтому в медиации сначала выясняют, можно ли конфликт вообще разрешить: иногда эскалация заходит так далеко, что его можно только приостановить. Различают урегулирование и разрешение. Суд, как правило, урегулирует, то есть ставит точку в споре. Медиатор стремится к разрешению: к такому итогу, при котором стороны удовлетворены и новых поводов для конфликта не остаётся.

Сколько стоит конфликт

Бизнес считает цену конфликтов в деньгах. По оценке специалиста по управлению конфликтами Дэна Даны, около 65% проблем в работе сотрудников связаны не с нехваткой навыков, а с испорченными отношениями. По разным оценкам, руководители тратят на конфликты от пятой до двух пятых рабочего времени, а конфликты нередко заканчиваются уходом сотрудников, замена которых обходится дорого. Причём чаще всего это молчаливые конфликты, до инцидента не дошедшие. Эти расчёты можно перенести на семью, родительский чат и компанию друзей.

Важно. Уже простой интерес к теме помогает превратить скрытый конфликт в открытый и перестать бояться трудных разговоров.

3. Всадник и слон

Метафору, которая помогает понять поведение в конфликте, предложил Джонатан Хайт в книге «The Happiness Hypothesis» (2006). Психика устроена как всадник на слоне. Всадник — это сознательное рассуждение, то, что мы осознаём. Слон — автоматические, эмоциональные процессы, инстинкты и чувства, и именно он управляет большей частью нашего поведения. Мы доверяем разуму, а на деле нас несёт слон.

Поэтому в медиации первая фаза работы называется вентиляцией эмоций. Если слона напугать или громко хлопнуть в ладоши, он понесёт всадника в джунгли, и остановить его уже трудно. Каждый знает это по себе: что-то сказали и сделали, а потом чувствуем, что можно было иначе. Это не «вы», это ваш слон, а разумная часть — маленький всадник, который с огромным животным ничего поделать не мог.

У слона нет прямой речи: со всадником они обмениваются информацией плохо. Отсюда знакомое «я что-то чувствую, а как сказать, не знаю». Поэтому важно не допускать накала, при котором слона понесёт, и помнить: человек за столом переговоров, если он не гонится за вами с топором, реальной угрозы не представляет, но слон этого не знает.

Универсальный способ справляться с собственным слоном — интерес и вовлечённость.

Не выносить оценок, помнить, что напротив человек на таком же слоне, и иногда говорить не со всадником, а с животным под ним: «Я вижу, что тебе неприятно», «Я вижу, что ты боишься». Такая простая фраза заметно снижает накал. И наоборот: когда мы несёмся на партнёра на собственном слоне, то кажемся грозными и пугаем его. Так ли это необходимо?

4. Как психика защищается в конфликте

Мы живём автоматизмами, и это экономит силы. Но в конфликте они часто работают против нас. Важно понимать, что психологические защиты направлены не против другого человека, а против собственного неприятного чувства. Чтобы не видеть чего-то в себе, мы начинаем общаться не с реальным собеседником, а с придуманным чудовищем. Вот самые частые способы.

Проекция. Приписывание другому чувств и намерений, которые мы не хотим признавать в себе. «Он меня вынудил», «сам виноват».
Рационализация. Псевдологическое оправдание своих действий или бездействия. Лисица из басни Эзопа не смогла достать виноград и решила, что он всё равно зелёный. «Да не очень-то и хотелось», «без тебя обойдусь».
Обобщение. «Никогда», «все», «всегда». Сказав «больше никогда ничего для тебя не сделаю», мы превращаем живого человека в обобщённый образ, с которым невозможно быть рядом. Для отношений нет ничего болезненнее обобщений.
Отрицание. Привычка закрывать глаза на неприятные факты: признаешь, придётся действовать и отвечать за последствия. В практике встречаются поразительные случаи: женщина годами не решалась заговорить о параллельной семье мужа, объясняя себе, что он просто много работает. Психика строит блок, потому что смотреть на это больно.
Вытеснение. Руководитель искренне «забывает» об обещанной премии, клиент о договорённой встрече. Это не обязательно ложь: информация действительно вытеснена из сознания, и человек искренне уверен, что обещаний не было.
Регрессия. В любом конфликте мы «соскальзываем» на ступеньку вниз, к детскому, взвинченному состоянию (если вспомнить эго-состояния Эрика Берна). Когда в семье появляется младший ребёнок, старший может снова проситься на горшок или в родительскую кровать: для взрослых это радость, а для него угроза его идентичности.
Уход в болезнь. Организм отвечает на стресс физическим недомоганием.
Искажения атрибуции. Здесь работают сразу два родственных механизма. Фундаментальная ошибка атрибуции (термин Ли Росса): объясняя поведение других людей, мы переоцениваем роль характера и недооцениваем роль обстоятельств. Самообслуживающее искажение: успехи мы приписываем собственным талантам, а неудачи внешним причинам. Выиграли, потому что отлично тренировались, проиграли, потому что на нашей половине поля скользкая трава. В итоге чужие провалы мы объясняем характером, а свои обстоятельствами.

Эти способы свойственны всем, и дело не в том, чтобы от них избавиться, а в том, чтобы их заметить.

Мысленный эксперимент

Представьте: утром вы бежите на важную встречу, видите свой троллейбус, но он закрывает двери и уезжает. Следующего не будет, вы опоздали, начальник будет ругать, денег на такси нет. Какова ваша первая мысль? У большинства: «Водитель мог бы подождать». Кто-то обращает агрессию внутрь: «Растяпа, надо было выйти пораньше». Поймайте этот момент несогласия и посмотрите, где он рождается. Это тот самый драйв, с которым вы будете защищать себя в конфликте. Драйва по сути два: страх (бегство) или нападение. Полезно знать, какой ваш, и куда направлена агрессия, наружу или внутрь.

5. Установки, которые мешают договориться

Понятие установки в отечественной психологии связано с именем грузинского психолога Дмитрия Узнадзе: так называют готовность воспринимать ситуацию и действовать определённым образом. Установки задают слону маршрут: куда и как бежать. Если не у вас, то у вашего партнёра они точно найдутся, и в роли медиатора, переговорщика или руководителя вы обязательно с ними столкнётесь.

«Девочек обижать нельзя». Мужчина двадцать лет не может поговорить с женой по-человечески, потому что боится её обидеть. Стоит спросить «с чего ты решил, что обидишь?», и установка начинает шататься.
«Кто не с нами, тот против нас». В ситуации стресса и неопределённости люди радикализуются: неопределённость переносится тяжелее всего, и проще примкнуть к одному из полюсов, чем занять центральную позицию «ни нашим, ни вашим». Хотя эта позиция называется нейтралитетом и дипломатией.
«Хочешь мира — готовься к войне». Типичное следствие — корпоративные войны отделов, например экономистов против бухгалтерии.
«Не было бы счастья». Готовность жертвовать собственными интересами ради образа хорошего человека. Так живёт и женщина, которая годами не замечала параллельной семьи мужа: «зато я хорошая и семью не разрушила».
Ожидание благодарности за прошлые заслуги. Особенно им грешат руководители: «я вам столько лет давал работу». В бизнесе мы получаем то, о чём договорились, а не то, чего заслуживаем.
«От нас ничего не зависит». Люди приходят в тупик, и задача психолога в том, чтобы расширить этот коридор.
«Все люди такие же, как я». Это проекция. Выясняется, что интересы разные, и приходится делиться, особенно если речь о конкуренции за один контракт.
«Скажите, что делать». Универсальных приёмов нет: всё зависит от ситуации и конкретного человека. Копирование чужой модели поведения работает, пока модель подходит.

Кросс-культурный контекст

Классику Гарвардской школы, труды Фишера и Юри, читать стоит, и стратегии «выиграл — выиграл» полезны. Но разные культуры понимают их по-разному, и ни одна модель не переносится из региона в регион без адаптации. Хороший обзор культурных различий предлагает Эрин Мейер в книге «The Culture Map», особенно полезную тем, кто руководит командами из разных стран.

6. Окно Джохари: что мы о себе не знаем

Модель создали в 1955 году психологи Джозеф Луфт и Харрингтон Ингэм, а её название составлено из их имён: Joseph и Harry. Окно делится на четыре области: открытая арена (известное и мне, и другим), слепое пятно (знают другие, но не я), скрытая зона (знаю я, но не другие) и неизвестное (не знает никто).

Главная мысль модели: нами управляет то, что мы не осознаём. Любое слепое пятно в отношениях с другим человеком влияет на исход. Отсюда базовое правило переговорщика: тщательно готовиться и сокращать собственные слепые пятна. Практики нередко оценивают вклад подготовки в успех переговоров очень высоко.

Главная ошибка в конфликте — бить по слепому пятну партнёра. «Ты такой», насмешка над внешностью, козырь из рукава в разгар спора. Даже тот, кто ничего не боится, боится насмешки. Пристыдить, чтобы остановить, не получится, а обиду можно заработать на всю жизнь, и доверие после такого не восстановить. Особенно осторожными нужно быть, когда слоны уже сошлись в бою.

Наша задача — исследовать себя и свои реакции и расширять открытую арену. Это происходит двумя путями: через открытость о себе и через запрос обратной связи. Результат: устойчивость и масштаб личности. Однажды клиентка после года работы заметила, что конфликты с мужем сошли на нет и он перестал «докапываться». Вероятно, масштаб личности вырос, и нападать с нахрапом стало небезопасно.

7. Две оси конфликта: свой интерес и интерес партнёра

В любой конфликтной ситуации действуют два вектора: ориентация на свой интерес и ориентация на интерес партнёра. Вы одолжили другу деньги. Чем важнее для вас отношения, тем меньше вы напоминаете о долге, а чем важнее вернуть деньги, тем настойчивее будете. Мы всегда чем-то жертвуем: ресурсами или отношениями.

Эта логика лежит в основе теста Томаса и Килманна (Кеннет Томас и Ральф Килманн, 1974), одного из самых известных инструментов для определения стиля поведения в конфликте. Он описывает пять способов, которые различаются по двум осям: напористость и готовность сотрудничать.

Соперничество. Высокая напористость, низкая готовность сотрудничать. Ориентация на силу.
Сотрудничество. Высокие оба показателя.
Компромисс. Средний уровень обоих.
Избегание. Низкие оба показателя.
Приспособление. Низкая напористость, высокая готовность сотрудничать.

Эти стили не высечены в камне: каждый человек способен использовать все пять, а результат теста показывает привычное поведение на текущем этапе жизни. «Лучшего» стиля нет, у каждого есть и своя польза, и своя цена.

«Выиграл — выиграл» и пирог

Стратегию win-win часто понимают как справедливый делёж пирога. Вспомните школьную загадку о том, как поделить пирог пополам, чтобы никто не обиделся: один режет, другой выбирает. Но сам делёж уже конфликтоген. Идея win-win в другом: вместо того чтобы делить, вырастить пирог. Это возможно не всегда, иногда приходится делить то, что есть.

Идеализирован и компромисс. Он лежит посередине осей, и значит, никто не удовлетворён на сто процентов. Он может помочь урегулировать ситуацию, но постоянные уступки только затягивают конфликт. Иногда нужно уметь соревноваться и выигрывать.

8. Позиции и интересы: что стоит за требованием

Детективы задают вопрос «кому выгодно?». В конфликте главная задача похожа: докопаться до интересов. Парадокс в том, что мы часто сами своих интересов не осознаём. Любое заявленное требование, «ты мне должен» или «я не буду с тобой делиться», это позиция, и конфликты тянутся годами именно потому, что стороны держатся за позиции. Принцип «сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях» сформулировали Роджер Фишер и Уильям Юри в книге «Getting to Yes» (1981), в основе метода принципиальных переговоров Гарвардского проекта.

Под интересами в конфликте понимают потребности человека, и удобный ориентир здесь пирамида Маслоу. Сначала безопасность и выживание, затем принадлежность, любовь, признание и уважение, затем самореализация. Базовые уровни всегда приоритетнее высших. Поэтому на долгих, особенно кросс-культурных переговорах важно позаботиться о простом: вода, еда, свет, ощущение, что о вас подумали.

Два примера

Супруги делили квартиру. Для жены жильё было единственным: спор шёл о выживании, ей с детьми некуда было идти. Для мужа предметом спора на деле была не квартира, а признание. Когда он смог сказать, чего хочет, ситуация изменилась: стороны договорились и стали общаться по-человечески.

Руководитель хотел деликатно отправить на пенсию заслуженного сотрудника. Он считал, что спор о деньгах и власти. Но для сотрудника главным была принадлежность к общему делу: чтобы ему звонили и ценили его знания. Он остался почётным заместителем, а назревавший трудовой спор так и не состоялся.

Конфликт всегда про интересы, а не про позиции.

Как правило, когда настоящий интерес удовлетворён или хотя бы признан, конфликт растворяется, и можно выходить на соглашение. Чаще всего в одном человеке намешано много: и потребность в безопасности, и в признании. Тогда сами интересы становятся предметом разговора: «Что для тебя сейчас важнее?»

Важно. Открыто о своих интересах говорят редко. Человек либо не осознаёт, что с ним происходит, либо скрывает: назвать интерес значит оказаться уязвимым. Поэтому к интересам нужно уметь подбираться, задавая вопросы и не интерпретируя.

9. Стили поведения: пассивный, агрессивный, ассертивный

Конфликт похож на лакмусовую бумажку: он проявляет привычные паттерны поведения. Классически выделяют четыре стиля.

Пассивный. Это не обязательно человек, угрюмо молчащий в углу. Пассивный может быть разговорчивым и услужливым, но когда нужно что-то решать, у него «лапки». Он ни в чём не участвует, но и ни за что не отвечает, и за счёт этого получает власть.
Агрессивный. Крик, угрозы, провокации. Парадоксально, но иногда с таким человеком проще договориться: если на этапе вентиляции эмоций удаётся справиться с накалом, он нередко становится вполне договороспособным. Агрессия в гештальт-понимании — это витальная сила. Исключение составляют ситуации реальной опасности: тогда нужно уходить, а не договариваться.
Пассивно-агрессивный. Молчание, обиды, игнорирование, манипуляции. Человек хочет для себя хорошего, но не знает, как к нему прийти. Манипуляция вообще стратегия слабых: лиса из сказок манипулирует потому, что не может отнять рыбу у волка силой.
Ассертивный. Понимание собственного масштаба, знание своей арены и слабых мест, ориентация на решение вопроса по существу, а не на то, чтобы покричать или унизить. Этот стиль иногда называют несгибаемой доброжелательностью.

Важно. Быть ассертивным в любой ситуации не нужно. В тёмной подворотне нужно бежать, а не договариваться. А прямая агрессия в ответ на крик в транспорте иногда экономит силы. Полезно понимать, где стиль помогает, а где ограничивает. И полезно замечать дефицит агрессии: если человек всё время «сплавляет» её в грусть, он рискует оставаться грустным и недополучать власти в отношениях.

10. Три пути решения: сила, право, интересы

С позиции силы. Иногда победить нормально. Если вы делите контракт в суде, ваша задача победить, а не сохранить хорошие отношения. Но у победы есть цена. Отношения дальше могут не развиваться, а внешний конфликт может перейти во внутренний: «Правильно ли я поступил?» Так бывает, когда начальник забирает себе общую премию отдела: сегодня он в выигрыше, но коллектив рано или поздно всё узнаёт, а чувство, что ты поступил недостойно, остаётся.

С позиции права. Закон, арбитраж, инструкция, а также обычай: «у нас так принято». У судебного решения есть ограничения, прежде всего исполнение: многие решения не исполняются, и конфликт уходит на новые ветки. Нормы в разных культурах разные: тем, кто живёт в Грузии, знакомо, как часто споры здесь решают через традицию, а не писаное право.

С позиции интересов. Это то, что Гарвардский метод называет «выиграл — выиграл»: удовлетворить именно те интересы, которые были нарушены. Для этого нужно продумать, как стороны будут жить после соглашения, как будут исполняться обещания и кто зафиксирует договорённости: медиатор, юрист или суд, утверждающий мировое соглашение.

Полезно диверсифицировать: что-то решать силой, а о чём-то договариваться. Люди действительно умеют договариваться, если за столом переговоров сидят «всадники», а не «слоны».

11. С чего начать

Самое сложное и самое важное — осознать себя в моменте: что я сейчас чувствую и чего хочу на самом деле, когда требую именно этого. Остановить слона и подумать о собственных интересах. Не осознав их, мы никого не поймём, и договориться не получится. Только после этого можно пытаться понять партнёра: не интерпретируя и не проецируя собственные фантазии, а постоянно уточняя в контакте, что на самом деле происходит.

«А мне-то что?»

Близкий друг объявляет, что женится на человеке, которого вы категорически не одобряете. Что делать? Правильный вопрос звучит так: «Какой у меня в этом интерес?» Если я забочусь о друге, я могу поговорить с ним, но решение уже принято, и вопрос в том, вправе ли я ему что-то навязывать. Если для меня важнее остаться в белом пальто, я могу выбрать позицию «тогда не жди меня на свадьбе», и отношений не будет. У каждого варианта своя цена, и выбор зависит от того, что для вас важнее: отношения или собственная правота.

Конфиденциальность как опора безопасности

Конфликтолог, психолог, медиатор и переговорщик — разные профессии с разными принципами. Консультирование делает упор на внутренние состояния человека, а медиация строится на добровольности, нейтральности, равноправии сторон и конфиденциальности. Последнее правило полезно перенести в обычную жизнь. После откровенного разговора спросите друга: «Что из сказанного по-настоящему важно сохранить в тайне?» А ребёнка: «Ты хочешь, чтобы я рассказала об этом папе?» Если ответ «нет», это его право. Такое правило само по себе повышает безопасность в отношениях.

Резюме

Конфликт начинается задолго до инцидента, с напряжения и предвзятости, и без прояснения только набирает силу, втягивая новых участников.
В острый момент нами управляет «слон»: эмоции, инстинкты, защиты. Сначала нужно снизить накал, а уже потом договариваться.
Защиты, установки и слепые пятна направлены не против партнёра, а против собственных переживаний. Чем лучше мы их знаем, тем меньше они нами управляют.
За позицией почти всегда стоит интерес, то есть потребность. Назвать её или хотя бы признать значит растворить большую часть конфликта.
Нет «правильного» стиля поведения: сила, право и интересы подходят для разных ситуаций, а ассертивность помогает держать фокус на решении.
Сначала осознать себя и свои интересы, потом понять партнёра: так начинается любой договор.

Чего вы на самом деле хотите в тех конфликтах, которые происходят в вашей жизни сегодня?

Что почитать дальше

Fisher R., Ury W. Getting to Yes (русское издание: «Путь к согласию, или Переговоры без поражения»).
Voss C. Never Split the Difference.
Meyer E. The Culture Map.
Гришина Н. В. Психология конфликта.
Сергеева Е. Общение без давления.

Источники

Haidt J. The Happiness Hypothesis (2006): метафора всадника и слона; The Righteous Mind (2012): шесть моральных оснований. Обзор: https://news.virginia.edu/node/133535
Thomas theorem (Thomas W. I., Thomas D. S., 1928). https://en.wikipedia.org/wiki/Thomas_theorem
Johari window (Luft J., Ingham H., 1955). https://thedecisionlab.com/reference-guide/psychology/johari-window
Thomas–Kilmann Conflict Mode Instrument. https://en.wikipedia.org/wiki/Thomas%E2%80%93Kilmann_Conflict_Mode_Instrument
Dana D. The Hidden Costs of Workplace Conflict (обзор на mediate.com). https://mediate.com/the-hidden-costs-of-workplace-conflict/
Fundamental attribution error and self-serving bias (Lumen Learning). https://content.one.lumenlearning.com/introductiontopsychology/chapter/10-1-fresh-take/
Fisher R., Ury W. Getting to Yes: краткое изложение. https://www.beyondintractability.org/bksum/fisher-getting
Dimitri Uznadze. https://en.wikipedia.org/wiki/Dimitri_Uznadze

Екатерина Сергеева — психолог организации, конфликтолог, медиатор, автор книги «Общение без давления». По материалам семинара Гештальт-центра.

Конфликт без страха: как осознать свои интересы и договориться